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       2016年春風又至，然而全球經濟卻并未隨著天氣的回暖而回升。作為我國草甘膦和有機硅行業舉足輕重的龍頭企業之一，浙江新安化工集團股份有限公司將如何應對撲面而來的經濟寒潮？2015年8月，該公司啟動了聲勢浩大的組織變革，它給企業帶來怎樣的變化？在經歷了主營產品雙雙從市場高峰跌落到谷底的巨大反差之后，未來新安集團將如何重振旗鼓、再創輝煌？
　　3月1日，新安集團董事長季誠建接受了中國化工報記者的采訪。

　　季誠建：應該說從2014年開始，全球和中國經濟的下滑趨勢就已十分明顯，石化行業同樣不能幸免，尤其是前些年，由于高投入、高增長造成產能嚴重過剩，在市場需求走向疲軟、經濟趨于下滑的形勢下，對行業發展造成的傷害日益顯現。而草甘膦、有機硅產業正是其中的典型行業。


　　2015年可以說是新安集團歷年來經營最為困難的一年。之所以這么講，一方面是從客觀環境來說，草甘膦和有機硅作為公司兩大主業，同時呈現市場需求極其低迷的狀態，這是我們從未遇到過的。這兩個行業都屬于周期性行業，起起落落原屬正常，但是從過去的經驗來看，往往草甘膦行業表現弱的時候，有機硅行業相對會表現得比較強，反之亦然。正因為如此，過去新安集團可以憑借草甘膦—氯甲烷—有機硅的循環產業鏈優勢，順利走過一次次低谷。但是這一次，由于市場的整體持續低迷，我們的循環產業鏈非但未能顯現優勢，雙重過剩反而給企業的生產經營造成了更大的壓力。

　　另一方面是從主觀原因來說，前些年新安集團由于發展狀況較好、行業優勢明顯、龍頭地位穩固，我們的憂患意識在一定程度上有所削弱，導致近年來在產品結構、技術研發及應用服務等方面難以取得實質性突破，發展停滯不前，行業影響力趨于下降。而與之形成對比的是，行業競爭對手的實力卻在迅速上升。拋開跨國巨頭的沖擊打壓不說，國內一些后起之秀在規模和速度上已經將我們甩在身后。我們引以為傲的循環經濟模式，也被廣泛復制，企業的核心競爭優勢在明顯削弱。加之行業內的多數企業分布在中西部地區，使得我們在人工、資源、環保等成本方面相形見絀，市場競爭更為殘酷。

新安集團董事長季誠建（右二）在生產崗位與員工交流。

　　季誠建：自2015年8月以來，我們先后開展了管理診斷、戰略規劃、組織管控、供應鏈優化等活動，為公司制訂了新的戰略發展方向，設計了新的組織架構，同時圍繞集團戰略要求，對能力藍圖和組織結構、職能、績效進行設計，目前這些變革舉措正在分步實施之中。


　　制定新的發展和組織變革，這既是形勢所迫，也是企業自身發展的內在要求。新安集團經過50年的發展，已經從一個充滿朝氣、蒸蒸日上的年輕企業步入了相對穩定的成熟企業，過去發展中長期積累下來的各種弊端、矛盾開始集中顯現，與此同時全球宏觀經濟環境、行業發展模式卻發生了急劇變化，新常態下的全球經濟對于企業的技術創新能力、市場應變能力、人才培養機制、安全環保水平等提出了更高要求，我們要跟上時代的步伐，首先需要對未來發展方向和重點業務重新進行定位，使集團在戰略上明確目標。為了落實戰略目標，需要有與之相應的組織、適應新的發展模式和新的業務方向；為了兼顧長期發展和短期速贏，需要落實集團的供應鏈優化，實現短期增效。 


　　如果說前50年，新安集團走出了一段漂亮的上升弧線，那么2015年則是一個轉折點，2016年乃至更遠的將來，是抬頭向上，還是低頭向下，將取決于我們這次變革能否成功。


新安集團馬目園區夜景。

　　季誠建：新安集團新的發展戰略可以用“2234”來概括，即“制造﹢服務﹢互聯網”綜合發展。 


　　第一個“2”是指兩大愿景：成為中國領先的農業服務和有機硅終端綜合服務提供商。 


　　第二個“2”是指業務收入翻兩番。 


　　“3”是三大發展路徑：提升現有業務，同時發力農業服務和有機硅終端的兩大新興業務。具體而言，現有主營業務將圍繞提升供應鏈績效和戰略定價能力、加快和加強國際市場拓展以及現有產品品類的拓展；對于新業務，集團將以“賦能”的理念為核心，從組織體系和配套激勵等方面大力培育和發展新業務。具體來說，就是農業服務將以“農飛客”服務為抓手，借力“互聯網﹢”，打造線上線下一體化的全國性農業服務網絡和平臺；有機硅終端業務將通過建立市場導向的創新型組織和機制，聚集重點細分市場取得突破，隨后逐步占領更多市場，提供高附加值的綜合性產品與服務，打造基于數字化的有機硅相關綜合解決方案的服務平臺。 


　　“4”指打造和強化四大關鍵能力：戰略規劃與落地實施能力、資本市場融資能力、并購投資能力、數字化平臺運營能力，以支持集團戰略的順利實施。 


　　新的發展戰略對于新安集團來說具有重大意義。因為我們希望能以此助推集團實現以下4個方面的轉變：從紅海到藍海，即從聚焦高度競爭性的產業鏈中上游制造，向有巨大發展前景的產業鏈終端（精細化工產品和服務）發力，打造新競爭優勢；從生產到服務，即從產品制造商向服務提供商轉型，貼近市場，掌控客戶，牢牢把握市場主動權；從業務到平臺，即利用“互聯網+”技術，打造農業服務行業和有機硅行業的數字化平臺，進一步實現行業整合、跨界發展和多行業融合；從中國到世界，即進一步打造全球化的業務平臺和經營網絡，提升國際市場的競爭力和話語權，真正使集團從傳統制造業轉變為“制造業﹢服務﹢互聯網”的企業集團。


　　季誠建：集團組織變革主要是通過變革組織機構、創新管理模式、壓縮管理層級、縮短管理鏈條、提升響應速度等方式來實現，因此管控體系設計旨在整合部門職能、提升核心職能、優化管理流程，達到快速市場響應、創新價值激勵的目的，為集團發展戰略的有效承接提供組織和機制保障。


　　變革將圍繞市場導向、搭建平臺、釋放活力、敏捷變革4個關鍵詞展開。具體而言，市場導向，即集團將賦予業務前線部門和人員更多授權，以利于更快更好地抓住商機和服務于客戶，從風險管控型組織向市場導向型組織模式轉變；搭建平臺，即打造精干高效的業務發展支持平臺，為各項業務的開展提供專業性、高質量的服務；釋放活力，即改革考核和激勵機制，并試點和逐步推廣創新性的“自組織”管理模式，激發員工積極性、創業精神、創新能力，極大釋放組織活力；敏捷變革，即設立相關職能，使得未來集團能及時、快速進行組織和管理機制的調整優化，以適應內外部變化和業務需求。


　　季誠建：過去50年，我們主要依賴于集權管控模式和以生產為中心的發展方式，依靠產能擴張向前推進，將管理的重心和資源更多地集中在安全生產、質量提升、降本增效等方面，但隨著時代的發展和技術的進步，產能過剩、市場競爭加劇、產品差異化越來越小，僅靠擴大規模、提高產成率難以支撐企業輕松前行和長遠發展。因此，從短期來看，變革就是將組織、流程、服務一起打包推向市場，讓組織更扁平精干、流程更快捷精化、運營更專業精準、服務更到位精細，其目的是讓企業方方面面都能圍繞市場運轉，快速響應、適應變化。從中期來看，變革使集團聚焦業務發展思路變得更加明晰，既優化了現有業務運營，又搭建了新業務發展平臺。從長遠來看，變革明確了轉型發展的主題，包括配合轉型發展的戰略、組織、運營及供應鏈模式，進一步推進以市場和客戶為中心、以價值創造為核心的理念，有利于集團更快地形成支撐企業發展的核心競爭力。


　　季誠建：人體的痛感來自于自身的病癥或者外部的撞擊，同樣，企業的痛感來自于自身的矛盾和環境的壓迫。要讓員工理解并接受變革，最為關鍵的是充分溝通，讓員工切實感到企業的“痛”，從而主動歡迎變革。


　　對于組織變革，其實新安集團管理層早在幾年前就已形成共識并局部推進。2015年，公司成立50周年，我們舉行了隆重的慶典儀式，同時我們也認為，這是啟動全面改革的最佳契機。


　　為贏得員工最大程度的理解和支持，在改革正式啟動前，公司管理層就未雨綢繆，在不同場合、以不同形式，如企業報、微信公眾號、網站、線下會議等，就企業面臨的嚴峻形勢和實際困難、戰略調整和組織改革的迫切性和必要性、公司管理層的改革思路等，展開了高密度、高強度的輿論宣傳。 


　　在宣傳中，我們反復強調，變革并不是對過去的完全否定，而是一種因勢利導、順勢而為的必須。隨著社會的發展、技術的進步和同行的模仿，新安原有的核心競爭優勢將逐步喪失，因此變革必須打破常規，拋開歷史的包袱，即要從行業龍頭老大的優越感中清醒過來，認識到過去我們領先于他人的理念、方法、技術都已被趕超，加之我們的人力成本、生產成本、管理成本過高，又不具備資源和地域優勢，且安全形勢、環保壓力與日俱增；要從以往經濟增長帶來的自滿情緒中走出來，摒棄過去“不需要變革就可以保持持續增長”的安逸思想，要把緊迫感、急切感作為這場變革的開端，增強察覺風險、發現機會的敏銳眼光，順應產業、行業發展趨勢，融入國家倡導的“互聯網+”時代背景，堅決果斷、毫不猶豫地推動變革。 


　　同時我們告訴員工，盡管企業目前面臨前所未有的困難，但是對于未來我們仍然充滿信心。現階段新安品牌優勢仍舊存在，也仍能為我們搶占更多的市場帶來機遇，所以無論何時何我們都需要繼續實施品牌價值化經營，延續品牌影響力的優勢。同時，戰略調整、組織變革和供應鏈整合本身就是向過去告別，即破除以往固有的經驗、習慣、規定和形式，顛覆自身的認知和“現實”本身，嘗試用新的方式和方法去應對。 


　　值得慶幸的是，新安集團擁有一支高素質的員工隊伍。過去50年的發展，為公司積淀了一些不因時代變遷而凋零的精神——高層管理人員主動求變的思維，中層管理人員努力落實的執行力、基層員工兢兢業業的奉獻精神。這支寶貴的隊伍，是新安集團從容應對所有困難的堅強后盾，也是確保集團組織變革走向成功的基本保證。

       作者：翁國娟  朱律田（內容轉自中國化工報）